апрель 19, 2016

Аутсорсинг маркетинга: как защитить деньги компании

Когда компания передает маркетинг на аутсорсинг, руководство закрывает часть задач и освобождает ресурсы для решения других. Для этого нанимают фрилансеров и обращаются в маркетинговые компании. Но иногда ожидания не оправдываются. Вместо решений компания получает новые проблемы, руководители — головную боль, бюджет — непредвиденные расходы.

В маркетинге я с 2003 года. Работал на стороне агентств и компаний. Выполнял задачи под договору подряда, нанимал подрядчиков сам. Примеров, подтверждающие слова выше, знаю много. В статье обобщу накопленный опыт и поделюсь тремя правилами, по которым строю отношения с подрядчиками и снижаю риски срыва сроков и неоправданных трат.

1) Решите для себя, какой маркетолог вам нужен: «голова» или «руки»

До начала переговоров с подрядчиками важно определиться, кто нужен — «голова» или «руки», носитель знаний, обладатель опыта и генератор идей или же исполнитель. Выбор определяет стоимость, характер и результат сотрудничества.

Чтобы наглядно представить сотрудничество с «руками», вспомните детскую игру, где человеку с завязанными глазами требуется пройти через комнату с препятствиями, слушая напарника. «три шага вперед, шаг влево…» Если напарник замолчит, игрок задание провалит.

Нанимая «руки», будьте готовы стать собакой-поводырем.
Нанимая «руки», будьте готовы стать собакой-поводырем.

«Руки» должны дословно следовать инструкциям, вы — предоставить в срок точные инструкции и уделять время на обратную связь.

«Руки» без четких указаний приносят мало пользы предприятию, но деньги за «работу» возьмут. Если вы не знаете, что делать, не готовы написать детальные инструкции и у вас нет времени на обратную связь, нанимайте «голову».

«Голова» подобна врачу-хирургу, который диагностирует состояние поступившего пациента, определяет проблему и при необходимости оперирует. Если подрядчик — «голова», то он не ждет указаний и готовых рецептов свыше, а аргументированно объясняет, как решать задачу.

«Голова» стоит дороже «рук». Вы переплатите, если даете задание по принципу «Эта машина может быть любого цвета, только если будет черная». Если вы не готовы слышать партнера, прислушиваться и доверять рекомендациям, не нанимайте «голову», ищите «руки».

Если вы Генри Форд, нанимайте «руки»
Если вы Генри Форд, смело нанимайте «руки».

2) Не начинайте работу, пока не удостоверитесь в точном понимании партнером задачи и требований к выполнению

Восприятие человека зависит от опыта. Я проработал в области исследований рынка 5 лет и когда произношу «маркетинговые исследования», далеко не факт, что тот смысл, который я вкладываю в слова, совпадает со смыслом этой фразы для вас.

Мне важно, чтобы работа строилась на точном понимании задач и требований к выполнению, а не на предположениях и догадках. Разговаривая с фрилансерами и агентствами, держу в голове фразу: «Все, что может быть неправильно понято, поймут неправильно». Поэтому говорю без двойных смыслов и подтекста.

Когда слышу профессиональную лексику клиента, общие фразы, обязательно задаю уточняющие вопросы. Кого-то такое занудство злит, но если я домыслю и сделаю задание не так, как требуется, это разозлит куда больше. Подрядчиков призываю смело задавать вопросы и с готовностью отвечаю.

«Шутки» восприятия. Иллюзия Эдварда Эдельсона. Цвета клеток, А и В шахматной доски одинаковы.
«Шутки» восприятия. Иллюзия Эдварда Эдельсона. Цвет клеток А и В шахматной доски одинаковый.

Из-за того, что партнеры изначально неверно поняли задачу или же не договорились о содержании, приходится неоднократно переделывать проект. По статистике, которую приводит Карл Вигерс в книге «Разработка требований к программному обеспечению», на такие переделки уходит 40% бюджета.

На что я обращаю внимание при обсуждении задач:

  • Цель работы: почему важно решить задачу сейчас и что изменится на предприятии, когда задача будет решена.
Пример. Компания пригласила помочь выбрать стратегическое направление для развития бизнеса. Совместно мы определили, какой информации не хватает для выбора среди альтернатив. Я попросил представить, что информация уже получена, и поинтересовался, какие дальнейшие шаги сделает руководство. К удивлению, какой бы ни была информация руководство не собиралось ничего менять в устоявшимся образе хозяйственной жизни предприятия. Необходимость сбора информации и выбора направлений для развития предприятия исчезла к концу встречи.
  • Что делает заказчик, а что исполнитель.

Удостоверьтесь, что четко обозначили зоны ответственности. Кто (ФИО, телефон, электронный адрес) и что делает, и к какому сроку.

  • Кто воспользуется результатами и как будет использовать.

Если проигнорировать этот пункт, риск переработки задания и доработок возрастает многократно.

Пример. Отдел маркетинга заказал у веб-студии сайт компании. Подрядчик добросовестно выполнил все, что согласовали с маркетологами. Когда сайт запустили, в отдел маркетинга посыпались жалобы. Сотрудники отдела продаж жаловались, что каталогом товаров на сайте пользоваться неудобно. Эйчары — что нет страницы с новостями внутренней жизни компании (семинарами, тренингами), не говоря уже об инструментах для оптимизации работы (напр., онлайн-анкеты для соискателей, интегрированные во внутреннее ПО компании).
Если бы изначально обозначили, что эйчары хотят с помощью сайта продвигать бренд работодателя, автоматизировать работу, а продавцы — делать эффектные презентации в салоне, то разработка сайта шла бы по иному сценарию.
  • Приоритеты в задачах и требованиях.

Если задач много, важно понять, что делать в первую очередь. Если требований много, так же важно понимать, какие из них — обязательные, а какие — желательные.

Пример. Строительная компания берет в штат маркетолога. Ставит перед ним амбициозные задачи, в числе которых выход компании в страны ЕС. Маркетолог рьяно взялся за дело и большую часть времени посвящает экспорту.
Отмечу, что ранее на рынке Европы компания не присутствовала, по вопросам экспорта у нее нет специалистов, нет понимания юридической стороны вопроса и прочее. Эти вопросы необходимо наверстать, выделить из оборота деньги и ждать первых результатов — в лучшем случае — через 5–6 месяцев. Если компания к ожиданию не готова, разумнее сокращать расходы, фокусироваться на том, что получается лучше всего прямо сейчас, отказываться от непрофильной активности. В этом направлении направил бы энергию маркетолога в первую очередь.
  • Как компания измерит результат.

Партнерам проще понять друг друга, если задачи переведут на язык цифр. С измеримыми целями легче оценить эффективность сотрудничества и управлять проектом.

3) Разбивайте задание на этапы и установите точки контроля

На этапе обсуждения задач все предусмотреть невозможно. Для кого-то значимые для проекта вещи настолько очевидны, что он не упомянет их в обсуждении и они не попадут в финальный вариант задания. Кто-то так и не сможет ясно и четко сформулировать требования. Добавим к этому поток допущений, неправильно понятых фраз и получим предпосылки для срыва сроков и переделывания работы с «нуля».

Стоимость изменений зависит от этапа, на котором обнаружены ошибки или появилась потребность в изменениях. Чем ближе к завершению проекта, тем выше стоимость доработок.

Чтобы повысить управляемость проекта и уменьшить вероятность масштабных переработок, я разбиваю задание на этапы и устанавливаю точки контроля. Так убеждаюсь, что работа идет и идет в верном направлении.

Если мы договариваемся, что задачу выполнят в 7 дней, то это не означает, что я на неделю забуду о подрядчике. Мы разобьем ее на этапы и для каждого этапа установим срок и формат предоставления результата. Когда замечаю отклонения от намеченного плана и понимания решения задачи, корректирую работу и избегаю неоправданных трат.

Кому-то из подрядчиков удобно все делать в последний момент. Может быть, они перегружены другими заказами и банально не успевают, возможно им важно ощущать дыхание дедлайна, поэтому берутся за работу в последний день. Допускаю, что кому-то нравится такой подход в работе. Но мне это не подходит. Опыт научил, что в подобных случаях исполнители часто что-то упускают и переделывают задание. Мне не нужны сверхусилия, работа по ночам и бесконечные итерации. Поэтому я не сотрудничаю с теми фрилансерами и агентствами, кто не согласен работать и отчитываться поэтапно.

«Это же не наш метод!»
«Это же не наш метод!» :-)

Как защитить деньги компании, сотрудничая с фрилансерами и маркетинговыми агентствами. Выводы

  • Маркетинг на аутсорсинге — не панацея в кризис. Отношениями с фрилансерами и маркетинговыми агентствами важно грамотно управлять.
  • Решите, какой маркетолог вам нужен: «голова» или «руки».
  • Не начинайте работу, пока не удостоверитесь в точном понимании партнером задачи и требований к выполнению. Обсудите цели проекта, зоны ответственности, как измерите результат и кто им воспользуется, приоритеты в задачах и требованиях.
  • Разбивайте задание на этапы и установите точки контроля.

 

Подпишитесь, чтобы ничего не пропустить.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с условиями передачи данных